Inzicht in inkoop: Inkoop – De toekomst van inkoop?
Hebben we een toekomst in inkoop? En zo ja, welke richting gaat het uit?
Om inzicht te krijgen, kijken we waar het begon en of we met dezelfde drijfveren nog vooruit kunnen. Onbewust denk ik aan een recente vraag van een klant die, na een nieuwe stap in zijn carrière, de N+1 van de CPO werd. Zonder (professionele) inkoopkennis is hij geïntrigeerd door ons jargon – iets wat versterkt wordt door een van zijn Purchasing Managers, die stelt dat “Purchasing” en “Procurement” niet door elkaar gebruikt kunnen worden. Het feit dat een semantische discussie – Purchasing versus Procurement, en hoe zit het met Sourcing? – nog steeds een onderwerp kan zijn om bij een directielid aan te kaarten, is geen goed voorteken voor het soort toekomst dat we (kunnen) hebben! Sic!
Terug naar de basis. In het begin was er geen “inkoopberoep”, maar binnen de productie zagen “mensen” – of het nu Finance of Operations was die de visie had, laten we dat in het midden laten – een drang naar grotere efficiëntie en de noodzaak om “directe inkopen” op een meer gestructureerde manier aan te pakken. Schaalvoordelen, leveringszekerheid, optimalisatie in logistiek en communicatie waren onmiskenbaar de kiem van inkoop. Finance stuurde zeker ook aan op “kostenreductie”, hoewel elke inkoopprofessional zal aanvoeren dat “besparingen” een gevolg zijn en nooit een doel op zich. En nee, we ontsnappen niet aan de bedrijfslogica dat we altijd meer moeten opbrengen dan we kosten. Maar als inkoop primair wordt gezien als kostenbesparing, gaan we voorbij aan wat we voor ons bedrijf zouden kunnen betekenen – een bijdrage die veel interessanter is dan de bekende “citroen uitknijpen”-techniek of het administratief plaatsen van orders.
Niettemin zien we dat vrijwel elke inkoopafdeling geplaagd wordt door een “besparings”-KPI. In de CFO-benadering van inkoop (zie hierboven) wordt dit de “rechtvaardiging van inkoop”. Maar het kan ook – zoals zo vaak bij KPI’s – het resultaat zijn van niet meten wat er werkelijk toe doet, maar eerder wat (eenvoudig?) meetbaar is. En zo dragen we soms, door onze eigen rechtvaardiging, bij aan een stigma waardoor noch onze interne klant, noch de toeleveringsmarkt de transparantie toepast die de toegevoegde waarde van inkoop volledig zou (of zou kunnen) benutten.
Dit brengt ons bij een bijkomende vraag van hetzelfde directielid: het demystificeren van de “strategische partner”. Het vijgenblad waarachter hij alle staffuncties ziet schuilen – of het nu HR, Finance of inkoop is. Als we voortbouwen op de “niet-primair-kostenbesparende” rol van inkoop, komen we vrij snel tot een oplossing voor dat mysterie. Inkoop vervult zijn rol als strategische partner pas wanneer we in een vroeg stadium betrokken worden – aan tafel zitten tijdens budgetrondes, niet met de pet van kostenbespaarder op, maar als een actieve bijdrager aan het realiseren van de winstgevendheid en de missie van het bedrijf. Niet harder werken, maar slimmer – of zouden we zeggen “slimmer inkopen”. Het is immers tijdens de ontwerpfase (het definiëren van specificaties) van de strategie dat fundamentele keuzes worden gemaakt, die grotere of kleinere kostenimplicaties met zich meebrengen.
Ons “strategisch zijn” bestaat uit het uitdagen van het pad – of, zoals een van onze consultants het verwoordt, het toepassen van de CSC-methode (common sense check). Met andere woorden: de loutere handeling van het stellen van kritische vragen door inkoop – zonder diepgaande specialistische kennis – heeft tot doel de echte expert (onze interne klant) aan te moedigen om hun zoektocht naar een oplossing zo eenvoudig mogelijk te formuleren. Dit maakt het niet alleen mogelijk om “must-haves” en “nice-to-haves” van elkaar te scheiden, maar zorgt er ook voor dat de markt breed benaderd kan worden. Binnen – what’s in a name – Category Management kan inkoop zelfs kennis uit de toeleveringsmarkt inbrengen om gezamenlijk, samen met de interne klant (en zelfs de toeleveringsmarkt), het meest (kosten)efficiënte pad te ontwikkelen. Inkoop stopt niet bij deze denktank-activiteit, maar neemt ook een prominente rol op zich in de effectieve implementatie en opvolging, volgens het “Servant Leadership” van Van Weele.
De toekomst van inkoop zal daarom alleen maar aan belang winnen, met name binnen een macro-economisch klimaat van heroriëntatie op kernactiviteiten en het mobiliseren van de leveranciersmarkt als verlengde afdeling(en) van ons bedrijf – zoals te zien is bij outsourcing-initiatieven.
Deze toekomstvisie is uiteraard voorwaardelijk. Inkoop zal het vertrouwen van zowel de interne klant als de toeleveringswereld moeten hebben, verdienen of krijgen. Inkoop belichaamt ondernemerschap en blinkt uit in maturiteit – een beetje zoals de nummer 10 in het voetbal, of de verdedigers laten mee aanvalen om de spitsen te laten scoren. Inkoop kan alleen verder schitteren als we de verantwoordelijkheid durven nemen om de business uit te dagen — vanuit proceskennis binnen inkoop, en zelfs zonder noodzakelijkerwijs diepgaande specialistische kennis van de aankoop zelf te hebben. Gecombineerd met het opstropen van de mouwen als een ervaren projectmanager tijdens de implementatie en nazorg, een gezonde risicomanagementreflex en het overbruggen van communicatie tussen expertisegebieden – dit zorgt voor een lang en gelukkig co-creatief leven voor inkoop. Een op semantiek gebaseerde dialoog over Purchasing, Procurement, Sourcing of Category Management wordt dan onmiddellijk een non-event.